1.德州仪器公司是美国一家大型电子工业公司。公司多年来一直采用直线职能制的组织结构。这种组织形式特点是设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统，设三个管理层次，即公司领导层--生产部--下属分厂；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统，包括工程技术部、设计部、财务部和人事部等职能部门，职能部门的管理人员，作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层机构(分厂)的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。
进入20世纪80年代，计算机技术突飞猛进的发展和进步，使计算机市场迅速扩大，许多电子工业公司开始研制计算机产品。公司的领导层也及时调整了战略，开始进入计算机领域。这一战略，在80年代初期取得了很大的成功。
然而，到了80年代中期，公司领导层发现虽然公司的产品品种增多了，市场也在慢慢扩大，但公司的利润开始大幅下降。经过调查和分析，公司发现，随着产品品种的增多，生产部门和其他职能部门的关系变得复杂起来，部门之间在协调过程中产生了许多矛盾。
公司领导层查明原因后，认为目前的组织结构已不适应公司未来的发展，于是决定对组织结构进行一次重大的改革，采用矩阵组织结构，即在保留原有部门的基础上，设立多个跨这些部门的产品-顾客中心。每个中心负责一种产品的设计、生产和销售，各部门根据本部门职能与各中心工作的相关性，配合各中心的工作。为使矩阵组织结构有效运作，中心经理和部门经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属的共同员工提出严格的要求。
根据材料，请论述企业组织设计的基本要求有哪些，案例如何体现这些要求？