1.资料一1994年，电表行业的巨头升达公司决定进军空调行业。由于当时国内空调产品还 属于少数人的奢侈品，升达公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调。但因为升达空调没有品牌优势，产品价格与竞争对手不相上下，所以，升达 空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。变化发生在1999年之后。经过几年的拼打，升达公司意识到，国内空调从少数人 的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大址百姓买得起、用得起的 “民牌”空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝 以价格制胜。经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，升达公司突然抛出《空调成 本白皮书》，文中指出，一台1.5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销 售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1880元。而 当时市场上同为1.5匹的其他空调价格大多在2800元到3800元之间。升达公司在公布空调成本的同时，其空调全线降价，平均降幅达20%。升达公司 得罪了同行，却离得了无数的消费者。2003年，升达空调销址达到了 250万台, 进入国内前三强，比2002年高出近100万台。升达公司的价格战也使空调整个行 业的产品价格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。 升达公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。首先，在升达公司老家N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型, 升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%,与同类企业一般不超 过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等诸方而 都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在 空调总成本中占据80%以上的比重，从2000年初升达自建分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质址更好。其二，公司在2001年引进全球最先进的信息化管理工具ERP,配合其内部各个部 门严格的承包制，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。第三，在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质址和价 格有优势时，采用自制：而当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用 外购，甚至关掉向制部门。升达公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式, 其加工蒸发器和冷凝器的自动生产设备购自J国；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦 格纳喷涂设备是引进D国的；制造空调塑壳的ABS粉料来自H国；机身上的所有 接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价 格相对最低。其四，以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的 又一源泉。升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；升达公 司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积 极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。
资料二然而，质疑甚至批评之声一直伴随着升达公司：“升达公司的'价格屠夫'策略是 不是在自断创新之路? ”“升达公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优 势”。近年来随着国内消费升级与产品更新换代，大众的空调消费需求开始从“功 能型”向“品质型”转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧 迫性。早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合 作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较虽，升达公司将目标客户聚焦在新一 代网络消费群体。充分依托电商平台，用18-35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟 通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”、“淑女窈窕”等 情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。 这样的选择让升达公司的产品品质与创新力不断提升，从而实现了跨越式的增长。 在随后的2013年，升达公司万开步伐进行企业产品升级，累计投入超过30亿元 用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、 吸纳超过50%的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。2017年, 升达公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品 质的又一次提升；在J国建立研发中心，实现智能化产品占比超80%,筹建多个 智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备。资料三2017年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存址市场很大，但增长速度开始 下降，线上流虽红利在下滑。面对市场环境新的变化，升达公司采用了两个新的 战略举措。一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电 商渠道供应链效率。升达公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售 预测准确率达到70%。升达空调原来的电商渠道供应链SOP(即标准操作程序)分 为18个节点，操作共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点，操作只需 1个多小时，大大提升了供应链效率。二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零 售商渠道。升达公司放弃了向经销商层层压货、完成销售任务后给予返利的销售 模式，而是采用“互联网直卖”方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点为 ,8台。这样做的好处是投资少，不压货。目前升达公司拥有1.5万多家终端零售 卷商，这些终端零侈商通过手机APP直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储 中心调配，由第三方物流送货到店；升达公司已建成社会化的售后服务网点 7500个，覆盖国内98%的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达 公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端 零佐商不管卖多少台产品，每•一台的利润都是固定的，不和总销址挂钩。这不仅 有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经 销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。2018年11月，升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智 慧零售新模式。升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速 开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零 售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争力。2018年12月，升达公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通 过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至其至诚的利益共同体”，进一步延伸 到“以升达公司主导产业为基础搭建020平台，为更多中小企业服务，全面赋能 线下经销商”。“双轮战略”的实施，将进一步实现线上线下融合，深耕零售发展 的模式。2018年，升达空调总销售虽达到1500万台，在国内排名第三；在电商平台上，升 达是销M最大的空调品牌。升达公司致力于推动模式创新、技术革新、品质升级, 已然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。
要求：（1）从市场情况与资源能力两个方面，简要分析从2002年开始升达公司实施成本领先战略的条件。
（2）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析作为跟跑者的升达空调在与 强大竞争对手竞争时所体现出的蓝海找略特征；并依据蓝海战略•重建市场边界的 基本法则，简要分析升达空调在竞争激烈的空调市场中开辟新的生存与发展空间 的途径。
（3）依据企业价值链两类活动，简要分析升达空调的主要竞争优势。
（4） 简要分析升达空调与普天公司、长宁公司结成战略联盟的动因。
（5）依据市场营销组合四个要素，简要分析升达空调在其三次战略转型进程中市场 营销组合策略的变化。