1.Q公司是一家啤酒生产、销售企业，成立于1980年。公司的战略目标是“创驰名品牌，建一流企业”，并具体制定了短期和长期内应实现的产能和销量指标。为了实现这一目标，Q公司以“高起点发展，低成本扩张”为具体路径，通过在全国范围内进行大规模的兼并收购活动，实现企业产能和市场份额的快速增长。从1995年到2001年共兼并收购了四十多家啤酒企业，产能达到251万吨，市场份额上升到11%。通过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通渠道上可以全盘接收对己有用的部分。Q公司具有非常良好的品牌口碑，通过横向兼并同行企业，能够充分利用品牌优势。为了节约收购成本，Q公司在选择兼并对象时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，降低成本。Q公司的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。
实际上，Q公司早在1994年、1995年就有这样的尝试，先后收购了A啤酒厂和B啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，Q公司在吸取前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了近40家啤酒生产企业。使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
Q公司根据被并购企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证并购的低成本。目前，Q公司所并购的近40家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3。Q公司无论是在并购之初，还是在并购之后，都对目标企业进行了深入细致的分析和论证。对企业的内外环境、并购的可行性以及企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了并购企业的质量和集团整体的健康运作。Q公司对目标企业进行考察，条件相当苛刻，只有那些有人才、技术、设备优势，负债率不很高，只需注入很少的资金，再加上Q公司的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。
Q公司在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作；派出技术设备总监，负责引进Q公司的先进生产工艺和技术；导入Q公司管理模式，改造原有管理系统，注入新鲜思想观念。
Q公司对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将Q公司的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。Q公司系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。Q公司认识到不同的企业文化的差异，在把Q公司文化灌输到对方企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文化的融合。
为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，Q公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司——事业部——子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
1、分析Q公司在发展过程中采用的发展战略类型，并说明采用这种战略的主要目的。
2、简述发展战略的主要途径，并分析Q公司采用的是哪种途径。
3、简述并购战略失败的原因，并分析Q公司1994年、1995年收购失败的原因。
4、简述企业进行并购的动机，并分析Q公司进行并购的主要动机。